Поиск
Круглосуточная информационно-сервисная служба
+7 495 705 90 90
8 800 200 02 23
Онлайн-банкинг
Онлайн-банкинг
||| Банковская газета ||| Пресс-релизы ||| Публикации
 
Распечатать страницу

Пресс-релизы

21.03.2011

ФИНАНС.

Дата: Март 21, 2011

Тип издания: Еженедельный деловой журнал.

Тираж: 48 700 экз.

Распространение: Москва, Санкт-Петербург

СВОЕГО НЕ ОТДАДИМ

Резерв. Неожиданный подарок от банка в виде индивидуальных условий кредитования или просто кружки приятен всегда. Но способы повышения лояльности существующих клиентов этим не ограничиваются.

Удержание уже имеющегося клиента обходится банку в сумму значительно меньшую, нежели привлечение нового. Это утверждение вроде бы очевидно и никем не оспаривается. Однако многие организации скорее предпочитают тратить время и деньги на привлечение новых клиентов, чем на удержание старых.

Для финансовых организаций (особенно банков, которые сравнительно недавно начали работать в условиях насыщенного рынка) работа над лояльностью существующих клиентов становится все более актуальной. «После кризиса многие банки столкнулись с необходимостью размещения большого объема пассивов, наращенных в кризисный период, после их кратковременного оттока в начале кризиса, – комментирует Светлана Захаренкова, директор по розничным продуктам НБ «Траст». – Важным инструментом решения данной задачи является активная работа с системой лояльности. Так как это канал продаж, который позволяет банкам с минимальными затратами на маркетинг, без проведения крупных рекламных компаний, осуществлять продажи своих продуктов».

«Сегодня примерно 90% всего трудоспособного населения России уже являются клиентами банков, – говорит Андрей Степаненко, член правления Райффайзенбанка. – Соответственно, и это стало особенно очевидным в посткризисных условиях, стоимость привлечения нового клиента на таком рынке будет расти. А со временем станет оказывать определяющее влияние на прибыль банков, вплоть до того, что сам факт привлечения может не гарантировать банку прибыль». При обслуживании постоянного клиента увеличивается шанс удачных кросс-продаж, в то время как «новичок», скорее всего, откажется от приобретения незапланированного банковского продукта в свои первые посещения кредитной организации.

Трудности метода. В России нет определенной методики повышения лояльности. Само это понятие сравнительно ново не только для клиентов банков, но и для топ-менеджмента кредитных организаций. Поэтому начинать многим приходится с нуля. Условия по продуктам практически во всех банках одинаковые, поэтому одним из основных критериев при выборе банка является его клиентоориентированная политика, считает Вадим Янсон, начальник управления качества и сервиса Абсолют банка. «Посткризисный период заставляет банки прилагать еще больше усилий для сохранения лояльности клиентов. Клиенты стали более осторожны и недоверчивы, – говорит он. – Стало сложно их привлекать и еще сложнее – удержать. Тут как раз и играет решающую роль подход к клиенту, которому важно понимать, что он не просто получает обслуживание – он решает все свои финансовые потребности максимально комфортно и выгодно. Поняв эффективность взаимодействия с банком, клиент становится лояльным. Лояльный клиент приведет трех новых, нелояльный – уведет пятерых».

Саму лояльность участники рынка понимают по-разному. Например, Андрей Степаненко рассказал, что для Райффайзенбанка лояльность – «это стремление клиента удовлетворять все свои финансовые потребности через наш банк, а не через конкурентов». Философскую расшифровку предложили в Бинбанке. Как отмечает Антон Рудь, директор департамента розничных продаж, в литературе принято определять лояльность клиента как «результат взаимодействия двух элементов: экономической лояльности и эмоциональной лояльности». «Под экономической лояльностью клиента понимается создание им прибыли для компании, то есть экономически лояльный клиент – это клиент, доходы от обслуживания которого оказываются большими, чем расходы на это обслуживание, – поясняет он. – Задача в этом случае состоит не только в том, чтобы просто стимулировать клиентов на повторные покупки, но и добиваться того, чтобы условия и объемы этих покупок не приносили компании убытков. Более того, в задачу банка входит создание таких условий для клиентов, чтобы их экономическая лояльность к банку проявлялась в течение как можно более длительного периода времени, а их жизненный цикл максимизировался. Как показывает мировая практика «борьбы» за лояльность клиентов, увеличение срока, в течение которого клиент экономически лоялен к компании, возможно только при выработке у клиента позитивной эмоциональной лояльности».

Тем не менее, разница в определениях мало влияет на способы повышения лояльности. Набор предложений, как правило, стандартный. Во-первых, это подарки за открытый вклад или карту (зачастую это кобрэндинговые проекты, когда, помимо банка, выгоду получает еще и компания-партнер, непосредственно предоставляющая кружку, шарфик и т.д.). Во-вторых, скидки постоянным клиентам (сниженный процент комиссий при оплате ЖКХ, возможность получить второй и последующие банковские продукты на определенных льготных условиях, например, обмен карты Visa Electron на более высокий класс – Visa Classic с 50-процентной скидкой за годовое обслуживание и т.д.). В-третьих, лотереи и розыгрыши («Откройте карту в марте и получите возможность выиграть путевку на Мальдивы» – здесь тоже, как правило, имеет место кобрэнд-проект).

Но некоторые банки стараются находить креативный подход к клиентам. К примеру, ПК «Элкабанк» проводит с ними «круглые столы» на актуальные финансовые темы, организует корпоративные мероприятия, устраивает концерты западных звезд, куда в первую очередь приглашаются именно постоянные клиенты банка. ОТП-банк создает особые программы лояльности для клиентов, переживших вместе с ним финансовый кризис. «Управлять лояльностью необходимо на любом этапе и вне зависимости от экономической конъюнктуры, – считает Булад Субанов, исполнительный директор дивизиона «Сеть» ОТП-банка. – А на посткризисном рынке это является одной из первоочередных задач. Безусловно, одним из ключевых сегментов являются те клиенты, которые оставались вместе с банком, несмотря на всеобщий ажиотаж в период кризиса. Для них разрабатываются специальные условия и продукты». В Азиатско-Тихоокеанском банке, по словам зампреда правления Александра Непомнящего, стартовала акция под названием «Автопартнер», в рамках которой заключается соглашение с автодилерами, разрабатывается кобрэндинговая пластиковая карта. «Она вручается всем физлицам, оформившим автокредит, вкладчикам банка и VIP-клиентам, – комментирует Непомнящий. – Участникам акции предоставляются установленные скидки у автодилера, с которым было заключено данное соглашение, на автомойку, покупку топлива и т.д».

Практика оценок. Провести необходимую работу иногда оказывается не самым сложным. Труднее бывает потом оценить ее эффективность. Здесь способы сильно разнятся. Например, многие российские компании за основу измерения лояльности принимают показатель повторного обращения к ним за продуктом или услугой. Но специалисты считают такую оценку сомнительной, ведь часто клиент просто идет туда, где ему готовы дать скидку. Кто-то считает, что лояльность необходимо оценивать посредством анкетирования клиентов и подсчета количества активных продуктов на одного клиента. Наиболее же надежным показателем успеха считается готовность клиента порекомендовать банк или компанию своим знакомым. «Если клиент доволен обслуживанием, но не готов рекомендовать банк знакомым, значит, уровень его лояльности невысок», – полагает Иван Пятков, директор департамента продуктов и технологий Промсвязьбанка.

На Западе популярной методикой является Net Promoter Score (NPS). В соответствии с ней клиентов каждой компании можно разделить на три категории. Первая – «промоутеры», это лояльные энтузиасты, убеждающие своих друзей пользоваться услугами компании. Вторая категория – «пассивные», или «нейтральные» – клиенты, удовлетворенные обслуживанием, но не готовые порекомендовать компанию своим знакомым. Их легко могут переманить конкуренты. И третья категория – «детракторы» (в дословном переводе – «инсинуаторы, клеветники»), которые недовольны обслуживанием. Сам NPS в упрощенном варианте рассчитывается как разница между процентом клиентов, являющихся «промоутерами», и процентом «детракторов». В нашей стране эта методика только начинает появляться, но ее уже используют Пробизнесбанк и Альфа-банк.

В России, где методикой NPS пользуются немногие, возникают сложности со сравнением оценок лояльности клиентов одной и другой организации. Для этого чаще применяют метод «таинственного покупателя». Так, компания «ПрайсвотерхаусКуперс» в России составляет «Индекс впечатления клиента», который рассчитывается для розничных банков, чтобы показать их сильные и слабые стороны, которые будут важны потенциальным клиентам. Каждый банк получает баллы за пять показателей – брэнд, коммуникации, окружение, предложение и культура. Лидерами 2010 года по убыванию стали Альфа-банк, Ситибанк, Абсолют банк, Райффайзенбанк и ВТБ24. Разница между Альфа-банком, занявшим 1-е место (4,36 балла), и Совкомбанком, занявшим последнее, 41-е место (2,37 балла), составила 1,99 балла.

Исследование, с которым можно ознакомиться на официальном сайте PwC, показывает, что высший балл влияет на большую эффективность продаж. Но впечатлений самих клиентов такое исследование не учитывает. Кроме того, согласно позиции Фредерика Рейхельда, основоположника NPS, следует учитывать лояльность не только потребителей (в данном случае клиентов кредитных организаций), но и остальных контрагентов – сотрудников организации и инвесторов.

Современная ситуация. Подсчитывать достигнутые от программ лояльности результаты игроки начинают только сейчас. Следует ожидать, что лишь на разработку собственных методик, основанных на уже существующих международных эквивалентах и при этом являющихся эффективными на территории России, уйдет по меньшей мере год. Сколько потребуется для создания и правильной реализации таких методик хотя бы первой сотне банков, не представляется возможным подсчитать.

При этом необходимо также создавать уполномоченные департаменты, которые бы следили за состоянием рынка лояльности и, исходя из определенных стандартов, проводили анализ своевременности методики и нарабатывали усовершенствующие ее положения. Так, Фредерик Рейхельд предлагал поднять менеджмент на основе лояльности до уровня научной системы еще в конце XX века.

Конечно, по мере установления и совершенствования методики придется нанимать специализированные компании, но пока большинство банков справляются своими силами. Идеальным вариантом является двустороннее сотрудничество – уполномоченного департамента кредитной организации и нанятой фирмы. В этом случае, с одной стороны, анализируются данные изнутри розничного блока банка, а с другой – проводится анализ полученных от клиентов ответов и соотношения их с реалиями рынка. Например, Юникредит-банк часть своих исследований лояльности клиентов проводит самостоятельно, а часть – с привлечением подрядчиков.

Несмотря на то, что на результаты программ лояльности нельзя отнести значительную часть прибыли банка, доход они все же приносят. Еще больше бывают имиджевые приобретения, когда новым клиентом оказывается известная персона. Так, клиентом «АльфаСтрахования» уже 4 года является композитор Максим Дунаевский, который пришел в компанию по совету друга. В Инвестбанке порядка 20–25% новых вкладчиков пришли по рекомендации друзей и знакомых. В розничном сегменте бизнеса банков ФГ «Лайф» доля клиентов, пришедших по рекомендации знакомых, составляет около 40%. 6 из 10 вкладчиков ВТБ24 рекомендуют банку своих друзей, знакомых, коллег.

Эксперты отмечают, что повышению лояльности клиентов мешает ряд факторов, среди которых сложная нормативная база, жесткий контроль со стороны регулятора, несовершенство внутрикорпоративных норм и правил обслуживания частных клиентов, разнообразные технологические сбои в деятельности организации, а также нечетко выстроенная работа с претензиями. Например, гражданину сложно объяснить, почему ряд банковских операций он не может осуществить без паспорта, хотя валюту, несмотря на всевозможные постановления ЦБ РФ, он может купить почти на каждом углу без предъявления какого-либо документа. Также многие клиенты полагают, что удостоверить их личность могут водительские права, и сильно негодуют, когда выясняется, что это не так, а паспорта с собой нет. Конечно, лояльность клиента сильно снижается, когда он получает отказ в проведении операции.

Страховщики в лидерах. Программы лояльности страховых компаний схожи с банковскими. Отличие заключается в том, что страховщики, для которых продление полиса (например, в случае с ОСАГО или страхования жилья) является критически важным, работают над лояльностью своих клиентов (и оценивают ее) дольше, чем банки. «Повышение уровня лояльности клиентов – одна из наших ключевых задач, – отмечает Ренат Конурбаев, вице-президент компании «Росгосстрах». – Очевидно, что только компания, существенно превосходящая конкурентов в уровне клиентского сервиса и, следовательно, в уровне клиентской лояльности, может быть недостижимо успешна в долгосрочной перспективе». По словам Конурбаева, у них в течение последних двух лет проводятся регулярные опросы клиентов из разных регионов. «Для измерения лояльности клиентов мы используем два основных инструмента, – продолжает Конурбаев. – Один из них разработан в компании «Росгосстрах» и носит название «Индекс клиентской удовлетворенности» (ИКУ). Задача по измерению и анализу ИКУ – одна из стратегических задач компании, на основании результатов измерения индекса клиентской удовлетворенности принимаются управленческие решения. При этом мы уже больше года проводим замеры лояльности клиентов по NPS». Ренат Конурбаев также уточняет, что рекомендации друзей и знакомых являются наиболее популярным источником информации о страховании.

NPS также использует другой крупный игрок страхового рынка – «Росно». Здесь на постоянной основе проводятся регулярные исследования мнений клиентов при помощи фокус-групп, для чего привлекаются специализированные организации. «Мы используем опыт наших коллег из группы Allianz. Мы градируем клиентов по количеству купленных продуктов, размеру внесенной клиентом страховой премии и лет, «проведенных» с «Росно»», – говорит Арташес Сивков, заместитель генерального директора «Росно». Сейчас в компании ведется работа над созданием комплексной программы лояльности. Делается это вполне целенаправленно: согласно исследованиям, примерно 40% из опрошенных существующих клиентов пришли по рекомендации товарищей.

Компания «АльфаСтрахование» также старается повышать лояльность всеми доступными способами. По сообщению Ирины Шапошниковой, заместителя директора Московского регионального центра «АльфаСтрахования», уровень лояльности отслеживается при помощи системных замеров-анкетирований через специальные агентства, при помощи службы качества сервиса и т.д. В Москве проводятся анкетирования в отделе выплат или выдается вопросник в службе качества клиентского сервиса. «В настоящее время мы изучаем опыт других компаний. Думаю, собственная система балльной оценки удовлетворенности клиентов появится в Московском регионе во второй половине этого года», – прокомментировала Шапошникова.

Олег Лебедев, директор по маркетингу компании «Интач Страхование», отметил, что лояльность формируют качество персонала, система урегулирования убытков и скидки клиентам за безубыточность. Сумма этих факторов и является решающей при раздумывании клиента о продлении полиса. «Данные опроса, проведенного нами три недели назад, показывают, что примерно 30% наших новых клиентов приходят по рекомендации нынешних клиентов, – сообщает Лебедев. – Это также является важным показателем лояльности к компании. Для нас такие данные были неожиданно приятными, так как мы не так давно присутствуем на рынке, но нам доверяют, нас рекомендуют, что крайне важно для финансовой компании. В благодарность за то, что нас рекомендуют, мы предоставляем нашим клиентам сертификат на 50 литров бензина».

Лояльное будущее. Но опыт страховщиков по работе над лояльностью клиентов скорее исключение для российского финансового рынка. И банкам, и управляющим компаниям еще предстоит пройти довольно долгий путь, чтобы приблизиться в этом отношении к коллегам из развитых стран. «К примеру, в розничном банковском секторе во Франции используется практика закрепления индивидуального менеджера за группой клиентов, – рассказывает Игорь Орлов, начальник управления анимации продаж Росбанка. – Если, скажем, клиент Societe Generale меняет место работы, то новый работодатель уже не навязывает своему работнику обслуживающий банк для открытия счета / пластиковой карты, чтобы на эти счета перечислялась заработная плата. Наоборот, работник при трудоустройстве сам предоставляет в бухгалтерию реквизиты своих счетов в SG, где он обслуживается. Вот это и есть лояльность клиента. Подобная ситуация – норма для практически всех стран Европы, в России к этому придут в течение 5–10 лет».

Дополнительной мотивацией для работы над лояльностью служит развитие коммуникаций. Так, если раньше недовольный клиент мог пожаловаться только в жалобной книге, то теперь благодаря Интернету претензию увидит не только банк, но и пара сотен его потенциальных клиентов. «Если раньше говорили, что недовольный клиент расскажет о своем недовольстве или неурегулированной проблеме девяти своим знакомым, то сейчас, в эпоху социальных сетей и web 2.0, эта цифра уже измеряется тысячами, – говорит Иван Пятков. – Несколько лет назад управлять общественным мнением можно было через PR-службу, рекламу, официальные сообщения на сайте банка, но сейчас это работает в меньшей степени. Теперь банк должен завоевывать доверие и лояльность клиентов качеством своей текущей работы. А дальше уже начинает действовать некий самоподдерживающийся механизм, когда довольные клиенты очень активно рассказывают о хорошем сервисе своим знакомым».

Правда, российский менталитет таков, что потенциальные клиенты охотнее верят негативным отзывам. Или действуют от противного. Так, чрезмерное усердие банка по части программ лояльности может дать прямо противоположный ожидаемому эффект. «Банк – это все же довольно консервативная организация, поэтому основное, что ценят клиенты, – это надежность и удобство в управлении финансами, а чрезмерно активная маркетинговая политика в отношении действующих клиентов может понравиться далеко не всем», – отмечает Александр Турсков, вице-президент банка «Интеркоммерц».

Российским банкам, конечно, предстоит многое сделать, чтобы добиться европейского уровня лояльности клиента, где в одном банке обслуживаются целые поколения. Правда, и здесь уже появляются клиенты, которые годами обслуживаются в одном банке. «Кризис во многом помог укреплению отношений между банками и клиентами. Если до этого клиентам было все равно, в каком банке обслуживаться, и они обращались туда, где выгоднее ставка, то сейчас ситуация несколько меняется. Стало понятно, что, возможно, не стоит гоняться за лишним рублем ради надежных, доверительных партнерских отношений», – говорит заместитель председателя правления Московского кредитного банка Залина Сланова.

Как еще оценивают лояльность

Ирина Чичмели, начальник управления маркетинга Пробизнесбанка:

– В Финансовой группе «Лайф» внедряется интегрированная система управления лояльностью клиентов, нацеленная на поиск новых возможностей «создания» большего количества клиентов-«промоутеров» и уменьшения количества клиентов-«детракторов». Эта система включает в себя набор инструментов для работы с обратной связью, поиском инноваций, внедрением системных изменений, изменением бизнес-поведения сотрудников и т.п.

Станислав Станек, руководитель блока «Розничный бизнес» Банка Москвы:

– В настоящее время в Банке Москвы проводятся два типа оценки качества обслуживания в отделениях. Во-первых, регулярный (раз в квартал) опрос клиентов банка, заключивших договор по вкладу или любому кредитному продукту. Проводятся телефонные опросы. За основу взята международная методика TRI*M (данная технология позволяет отслеживать поведение так называемых «заинтересованных групп» – «Ф.»). Во-вторых, мы реализуем пилотный проект по сбору откликов клиентов о качестве обслуживания в нескольких отделениях Москвы, где установлены специальные урны для голосования. Клиенты после обслуживания могут опустить свой номерок электронной очереди в одну из ячеек урны (для положительных или отрицательных оценок). Также клиенты могут заполнить специальную анкету, где могут оставить свой подробный отзыв о качестве обслуживания и также опустить ее в урну.

Вадим Янсон, начальник управления качества и сервиса Абсолют банка:

– В каждое наше отделение регулярно приходит «Тайный покупатель» и под видом клиента совершает операцию по заранее спланированному сценарию. По результатам оценки рассчитывается коэффициент лояльности. Периодически мы проводим аналогичные исследования у наших конкурентов и сравниваем себя с ними.

Оценку по методу «Тайный покупатель» своими силами проводить невозможно. Это личное общение клиента с сотрудником банка, поэтому основное требование этого метода – уникальность «Тайного покупателя», то есть один и тот же «Тайный покупатель» не приходит в одно и то же отделение дважды. Именно это требование позволяет нам исключить узнаваемость проверяющего и сделать проверку наиболее достоверной. По проекту «Тайный покупатель» мы сотрудничаем с компанией МS-Company.

Вячеслав Андрюшкин, заместитель председателя правления СДМ-банка:

– Для оценки лояльности мы руководствуемся показателями деятельности клиентов: какими продуктами клиент пользуется, сколько раз пришел в банк повторно. Специальных формул расчета степени лояльности в нашем банке нет. Никаких дополнительных опросов или анкетирования мы не проводим.

Виктор Шпрингель, вице-президент по стратегии и развитию Инвестбанка:

– Мы отслеживаем уровень лояльности по вкладчикам, фиксируя клиентов, которые пролонгируют депозиты. Делается данная работа силами самого банка за счет анализа статистики по открытию/закрытию вкладов и движению средств на счетах.

Антон Рудь, директор департамента розничных продаж Бинбанка:

– В настоящий момент мы находимся в процессе создания инструментария по расчету индекса лояльности на базе методики расчета NPS. Первым шагом к созданию расчетов данного индекса является, естественно, накопление статистики, для чего проводим анкетирование. Сама методика, которую мы планируем реализовать, базируется на довольно простом, на первый взгляд, расчете, который определяет NPS как разницу между долей клиентов, готовых давать рекомендацию о банке и его продуктах своему окружению, и долей тех, кто не порекомендует.

Надежда Денисова, директор управления маркетинга и рекламы Элкабанка:

– Маркетинговая служба банка ежегодно выясняет так называемый индекс поддержки клиента, то есть все ли устраивает клиента в обслуживании, какие условия он хочет пересмотреть и, самое важное, будет ли он рекомендовать банк своим партнерам, друзьям и т.д. Данная процедура проводится как путем личной беседы с клиентом, так и путем интернет-опроса.

Владимир Вешняков, директор департамента розничного бизнеса банка «Петрокоммерц»:

– Качество обслуживания не является единственным критерием оценки лояльности клиента по отношению к банку, поэтому большое внимание мы уделяем специальным продуктовым предложениям для наших лояльных клиентов, например, льготные условия кредитования, скидки для держателей банковских карт. На регулярной основе организуем промо акции, что является дополнительной мотивацией повышения лояльности наших клиентов.

Вячеслав Воробьев, заместитель президента – председателя правления ВТБ24:

– Думаю, мы смогли интегрировать все, что есть лучшего на рынке измерения качества обслуживания, использовали все последние разработки в этой области. За три года эволюции наша система измерения качества и мотивации за качество клиентского обслуживания выкристаллизовала все самое важное. Подробное описание методики займет не одну страницу. Ключевыми в ней являются оценка готовности клиента дальше пользоваться услугами банка и оценка готовности клиента рекомендовать банк другим. Ответы на вопросы измеряются по 10-балльной шкале.

Станислав Бетин, директор департамента маркетинговых коммуникаций Номос-банка:

– Оптимальны два пути для оценки степени лояльности клиентской базы. Первый (он на поверхности) – это анкетирование клиентов о том, насколько клиент удовлетворен обслуживанием в банке. Второй (наиболее объективный) – количество активных продуктов на клиента.

  предыдущая новость       к списку новостей     следующая новость